在管理的實踐中，很多輪椅廠家并沒有真切的對于下屬的個體認(rèn)識，對于輪椅廠家組織的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)可以清晰地理解，但是對于個人的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)理解得就不夠。輪椅廠家的人力資源部門所關(guān)注的是組織績效和個人行為的關(guān)系，并沒有更多地關(guān)注到組織績效與個人目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了輪椅組織目標(biāo)凌駕于個人目標(biāo)之上的情況出現(xiàn)。如果個人目標(biāo)和輪椅組織目標(biāo)沒有沖突，當(dāng)然沒有什么問題，但是一旦個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，輪椅管理者很有可能會忽略了個人目標(biāo)，從而導(dǎo)致核心人才的流失。

      因此，輪椅廠家需要特別關(guān)注到每一個人才自身的需求，而不是人們的共性需求。同時，實踐告訴我們，如果被稱之為80、90后員工，這輪椅些員工會具有自我實現(xiàn)目標(biāo)的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個性而非共性需求。文章來源：輪椅廠家http://rysaxon.cn。